Intervención en hospital San José para resolver crisis
Hace casi un mes, el director del Servicio de Salud Metropolitano Norte (SSMN), Antonio Infante, contactó al doctor Leonardo Lavanderos, un experto en cibernética y ciencias biológicas, además de candidato al Premio Nacional en Ciencias Aplicadas y Tecnológicas 2024. ¿El motivo? Que aplicara su metodología basada en principios de neurociencias y teoría cognitiva al personal del Hospital San José, institución que depende de SSMN. El objetivo era encontrar soluciones nuevas a la crisis que enfrenta el hospital, evidenciada después de que Contraloría publicara un informe que señalaba problemas de gestión y posibles riesgos de fraude y corrupción.
Tras la divulgación del informe de auditoría, el hospital rápidamente se convirtió en un tema de discusión. Diversos empleados del hospital declararon que lo descrito en el informe no era una sorpresa, e incluso aseguraron que la situación era peor de lo que se había reportado. Conforme avanzaban los días, emergieron problemas en la administración, infraestructuras deficientes y conflictos con los gremios, quienes fueron acusados de abuso de horas extras y permisos ilimitados.
Metodología de Neuroestrategia Relacional
Frente a este contexto, se decidió intervenir el hospital. La metodología seleccionada fue la Neuroestrategia Relacional, un enfoque participativo que involucra una serie de encuentros donde empleados y miembros de la comunidad identifican, desde sus roles y perspectivas, los patrones y dificultades que afectan el funcionamiento del hospital. La idea es que los propios actores diagnostiquen los problemas del centro.
“Es un método que utiliza la estrategia colectiva y extrae conocimientos de una red de personas,” explica el especialista. “Es rápido y efectivo porque se enfoca en el pensamiento negativo, preguntando qué nos impide alcanzar nuestros objetivos. Las personas identifican esos obstáculos, y la neuroestrategia mapea estos impedimentos cognitivos mediante inteligencia artificial, creando un modelo para la toma de decisiones.”
Ejemplos de la Crisis Hospitalaria
Desde el servicio de salud indican que un ejemplo claro de esta crisis es el funcionamiento al límite que se puede observar en Urgencias: un alto número de pacientes hospitalizados, largas esperas e infraestructura antigua. Otro ejemplo notable es la baja cantidad de cirugías realizadas en los pabellones, que no alcanza para reducir las largas listas de espera. Según la Subsecretaría de Redes Asistenciales, este hospital lidera en la cantidad de pacientes en espera en la RM.
El servicio de salud también señala que esta prolongada crisis ha deteriorado significativamente los equipos humanos. La desconfianza y el mal ambiente laboral han obstruido el diálogo y afectado el objetivo final de brindar atención sanitaria de calidad.
Los primeros hallazgos de la neuroestrategia muestran justamente esto, según el especialista a cargo. “No hay sentido de propósito,” dice. Y agrega: “Cuando en una institución no hay sentido de propósito, no hay cohesión. Y sin cohesión, se genera una alta fragmentación entre las unidades, lo que provoca un alto nivel de costos por falta de control. Lo más grave es la pérdida del significado de la salud pública, lo que lleva a este caos visible.”
Lavanderos también comenta que “si uno profundiza, podrá ver grupos concentrados en su propio poder, realizando transacciones entre ellos. Esto provoca desorganización y pérdida de recursos. Hay individuos con licencias por años y sin un organigrama claro; esa es la estructura organizacional actual.”
Proceso de Recopilación de Datos
El trabajo de recopilación de datos incluirá múltiples sesiones para legitimar los hallazgos con la participación de todos los representantes claves del hospital. Hasta la fecha, ya se han realizado siete sesiones con la participación de dirigentes de todas las asociaciones gremiales, directivos del SSMN y del hospital, jefes de servicios médicos, equipos clínicos, enfermería, TENS y otros profesionales y administrativos. Además, la participación de representantes de pacientes es esencial en este proceso.
El especialista en cibernética y ciencias biológicas sostiene que esta metodología es efectiva y las mejoras pueden ser visibles rápidamente una vez implementadas las recomendaciones: “La estrategia completa se entrega al director y se realiza una asamblea general. A partir de ahí, comienza el rediseño de la organización.”
Medidas Estructurales Adicionales
Estos resultados, que permitirán tomar decisiones estructurales sobre el hospital, se sumarán a otras iniciativas anunciadas por las autoridades del hospital y del Servicio de Salud. Entre ellas, se encuentran la apertura de concursos para cargos como la subdirección médica, la subdirección de gestión del cuidado, la jefatura de auditoría y 29 jefaturas de servicios clínicos. Además, están trabajando en la actualización del modelo asistencial de gestión del paciente, enfocándose en una atención progresiva e integral; priorizando el uso asistencial de espacios administrativos; y materializando proyectos de inversión, los más significativos de los últimos 20 años, con un monto superior a $5.900 millones.